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Kollaborative Organisations- und Arbeitsstrukturen: Ein Muss für eine erfolgreiche Zukunft

Kollaboration LINXYS GmbH

Werden Sie agil und die Zukunft ist gerettet

Das The­ma Agi­li­tät wird sowohl in Fach­me­di­en als auch in sozia­len Netz­wer­ken immer stär­ker dis­ku­tiert, beschrie­ben und kom­men­tiert: Unter­neh­men müs­sen ganz drin­gend „agil“ wer­den, um kon­kur­renz­fä­hig zu blei­ben.

Mitt­ler­wei­le soll­te jedem klar sein, dass sich die wirt­schaft­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen durch Digi­ta­li­sie­rung und vor allem digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on kon­ti­nu­ier­lich ver­än­dern. Auch ist es kein Geheim­nis mehr, dass sich dadurch vie­le Chan­cen, aber eben auch Risi­ken für Unter­neh­men erge­ben. Jedoch wird Agi­li­tät lei­der oft­mals als Patent­re­zept gehan­delt, durch das die Chan­cen der Digi­ta­li­sie­rung opti­mal genutzt und so die eige­ne Markt­po­si­ti­on gehal­ten bzw. wei­ter aus­ge­baut wer­den kann.

Eine Fra­ge wird jedoch sel­ten in all den Blogs, News und Posts beant­wor­tet, näm­lich: Was ist Agi­li­tät über­haupt?

Defi­ni­tio­nen gibt es vie­le – wir haben uns fol­gen­de aus­ge­sucht: Agi­li­tät ist „die Gewandt­heit, Wen­dig­keit oder Beweg­lich­keit von Orga­ni­sa­tio­nen und Per­so­nen bzw. in Struk­tu­ren und Pro­zes­sen. Man reagiert fle­xi­bel auf unvor­her­ge­se­he­ne Ereig­nis­se und neue Anfor­de­run­gen. Man ist, etwa in Bezug auf Ver­än­de­run­gen, nicht nur reak­tiv, son­dern auch pro­ak­tiv.“

Gut – defi­niert ist der Begriff somit schon ein­mal. Und jetzt?
Im Grun­de wird der Begriff „Agi­li­tät“ immer mehr zu einem „Unwort“. Dies liegt vor allem dar­an, wie mit dem Begriff umge­gan­gen wird: Ein Unter­neh­men muss „nur“ agil wer­den und alle Pro­ble­me sind wie von Zau­ber­hand gelöst. Metho­den wie Scrum ver­mit­teln den Ein­druck, dass sich agi­les Arbei­ten ein­fach mal so im Unter­neh­men ver­an­kern lies­se. Ist es denn wirk­lich so ein­fach?

M. Schnell­bü­gel von FUTURE-die Unter­neh­mens­be­ra­ter GmbH beschäf­tigt sich seit lan­gem mit der Fra­ge, wie es gelin­gen kann, ein Unter­neh­men „agil zu machen“.
Aller­dings spricht er nicht von „Agi­li­tät“, son­dern von „kol­la­bo­ra­ti­ven Orga­ni­sa­ti­ons- und Arbeits­struk­tu­ren“. War­um?
Weil bereits durch die Wor­te klar her­vor­geht, dass ver­schie­dens­te Facet­ten und Aspek­te eines Unter­neh­mens auf dem Weg zu Kol­la­bo­ra­ti­on ein­be­zo­gen wer­den müs­sen:
Die Visi­on & Mis­si­on oder bes­ser gesagt der Unter­neh­men­spur­po­se, die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur, die Arbeits­ab­läu­fe, die Per­so­nal­po­li­tik, aber auch das Füh­rungs­ver­ständ­nis, Ziel­ver­ein­ba­run­gen und deren Inhal­te, die Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Feed­back­kul­tur sowie die IT-Sys­te­me. Und dies sind ledig­lich die wich­tigs­ten Fak­to­ren.
Zuge­ge­ben: In der ers­ten Eupho­rie mag der ein oder ande­re den­ken, die Ein­füh­rung eines „moder­nen“ Tools löst alle Pro­ble­me und bringt das Unter­neh­men auf die nächs­te Kol­la­bo­ra­ti­ons­ebe­ne. Aber Vor­sicht: Das bes­te Tool bringt einem Unter­neh­men nichts, wenn es nicht genutzt wird. Lei­der ist es mit der Ein­füh­rung einer neu­en Tech­nik noch lan­ge nicht getan – im Gegen­teil: das ist der kleins­te und vor allem ein­fachs­te Part.

Klassik beruhigt das Gemüt – bremst aber ein Unternehmen

In den letz­ten Jahr­zehn­ten waren Geschäfts­pro­zess­ana­ly­sen und ‑opti­mie­run­gen DAS Mit­tel, um die Pro­duk­ti­vi­tät im Unter­neh­men signi­fi­kant zu stei­gern. Dafür wur­de viel Geld inves­tiert. Im Fokus stan­den Stan­dar­di­sie­rung und kon­se­quen­te IT-Unter­stüt­zung, die einen wesent­li­chen Bei­trag zu mehr Effek­ti­vi­tät geleis­tet haben.
Heu­te sind in vie­len Unter­neh­men die posi­ti­ven Effek­te, die durch die Opti­mie­rung der Geschäfts­pro­zes­se erzielt wer­den kön­nen, nahe­zu aus­ge­schöpft. Die Kos­ten für klas­si­sche Opti­mie­rungs­pro­jek­te ste­hen in kei­nem ver­nünf­ti­gen Ver­hält­nis mehr zu den erziel­ba­ren Ergeb­nis­sen. Konn­ten frü­her mit 20 % Auf­wand 80% posi­ti­ve Effek­te erreicht wer­den, haben sich die Ver­hält­nis­zah­len mitt­ler­wei­le umge­kehrt. Das Pare­to-Prin­zip lässt grüs­sen.

Darum kommen Unternehmen mit klassischen Optimierungsansätzen nicht mehr wirklich voran

Ein Pro­zess beschreibt den Ablauf von Auf­ga­ben und Arbeits­schrit­ten durch die Berei­che und Abtei­lun­gen der Unter­neh­men. Pro­zess­op­ti­mie­run­gen legen den Fokus dar­auf, wel­che Auf­ga­ben (was wird getan) wie (im Sin­ne von Arbeits- und Ver­fah­rens­an­wei­sun­gen) in einem Unter­neh­men ablau­fen müs­sen, um ein bestimm­tes Ergeb­nis in einer vor­de­fi­nier­ten Qua­li­tät zu erzie­len.
Pro­zess­ana­ly­sen betrach­ten die Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on meist als gesetzt oder bezie­hen sie nur ober­fläch­lich in die Ana­ly­sen mit ein.
Dadurch wer­den die grund­sätz­li­chen Prin­zi­pi­en, die bewusst und unbe­wusst mit einer Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur ver­bun­den sind, eben­falls als sta­tisch ange­se­hen und nicht wei­ter hin­ter­fragt: Prin­zi­pi­en von Pla­nung und Kon­trol­le, von Anord­nung und Aus­füh­rung, aber auch das Rol­len­ver­ständ­nis von Stab­stel­len, Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern sowie die vie­len unge­schrie­be­nen Geset­ze, die in einer Orga­ni­sa­ti­on herr­schen.
Ver­gleich­bar ist dies mit einem Sport­ler, der per­ma­nent sein Herz-Kreis­lauf-Sys­tem (die Geschäfts­pro­zes­se) trai­niert und irgend­wann fest­stellt, dass die Kno­chen und Gelen­ke (die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur) nicht mehr mit­spie­len, weil sie ver­schlis­sen sind.

Kollaboration ist ein Zustand und kein Tool

Kol­la­bo­ra­ti­on lässt sich nicht her­bei­zau­bern. Agi­li­tät muss ent­ste­hen dür­fen – und dazu braucht es Rah­men­be­din­gun­gen, die Agi­li­tät för­dern. Der Wesens­kern von Kol­la­bo­ra­ti­on beruht auf den Men­schen, den Indi­vi­du­en im Unter­neh­men. Denn Struk­tu­ren und Pro­zes­se sind per se nicht kol­la­bo­ra­tiv. Eine Unter­neh­mens- und Füh­rungs­kul­tur, die auf „bewähr­te Tools“, auf Hier­ar­chi­en, auf Kon­zen­tra­ti­on von Ent­schei­dun­gen bei den „Häupt­lin­gen“ und auf Anwei­sung und Kon­trol­le setzt, schafft kei­ne för­der­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen für kol­la­bo­ra­ti­ves Arbei­ten.

Kollaborative Arbeitsstrukturen machen das Unternehmen automatisch agiler

In Unter­neh­men, die sich in Rich­tung kol­la­bo­ra­ti­ver Struk­tu­ren und Arbeits­wei­sen hin ent­wi­ckeln, ent­steht Agi­li­tät auf ganz natür­li­che Wei­se. Denn der Wesens­kern von Kol­la­bo­ra­ti­on beruht genau auf den Prin­zi­pi­en, die Agi­li­tät benö­tigt, um ent­ste­hen zu kön­nen:
Ein star­ker, glaub­wür­di­ger Pur­po­se ist die moti­vie­ren­de Basis gemein­sa­men Han­delns. Visi­on & Mis­si­on sowie die dar­aus abge­lei­te­ten Zie­le empowern nicht nur die Inha­ber und obers­ten Füh­rungs­kräf­te, son­dern alle Mit­ar­bei­ter des Unter­neh­mens. Indi­vi­du­el­le Ziel­ver­ein­ba­run­gen ver­lie­ren an Bedeu­tung und wer­den durch über­ge­ord­ne­te Zie­le ergänzt oder sogar durch die­se ersetzt. So wird der Fokus auf das gros­se Gan­ze, den Bei­trag für den Unter­neh­mens­er­folg, gesetzt.
Die Füh­rungs­kräf­te ver­ste­hen sich nicht als „Vor­ge­setz­te“, son­dern als Coach und Men­tor ihrer Team­mit­glie­der. Die Mit­ar­bei­ter spü­ren, dass Sie wert­ge­schätzt wer­den und sich mit ihren indi­vi­du­el­len Stär­ken in die Arbeits­pro­zes­se ein­brin­gen dür­fen. Eigen­in­itia­ti­ve und Selbst­füh­rung erset­zen Anwei­sun­gen und Dele­ga­ti­on. Die Mit­ar­bei­ter ver­fü­gen über die not­wen­di­gen Frei­räu­me, um ihren Bei­trag zum Unter­neh­mens­er­folg leis­ten zu kön­nen.
Eine beson­de­re Rol­le auf dem Weg zur Kol­la­bo­ra­ti­on kön­nen hoch indi­vi­dua­li­sier­ba­re Kol­la­bo­ra­ti­ons­platt­for­men spie­len. Sie kön­nen die im Ein­satz befind­li­che Unter­neh­mens­soft­ware sinn­voll ergän­zen und eine schnel­le, direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen allen Betei­lig­ten unter­stüt­zen. Pro­jekt- und Arbeits­grup­pen kön­nen sich unkom­pli­ziert einen gemein­sa­men digi­ta­len Arbeits­raum schaf­fen. Das gemein­sa­me Arbei­ten an Doku­men­ten jeg­li­cher Art, wird so zum Kin­der­spiel und stellt sicher, dass alle Mit­glie­der einer Pro­jekt- oder Arbeits­grup­pe immer auf einem ein­heit­li­chen, aktu­el­len Wis­sen­stand sind.

Ein erfolgreicher Weg hin zu kollaborativen Strukturen und Arbeitsweisen

Kol­la­bo­ra­ti­on lässt sich nicht erzwin­gen, aber der Weg dort­hin lässt sich opti­mal auf­be­rei­ten: Es ist ein Pro­zess, der über einen län­ge­ren Zeit­raum abläuft und der von der Unter­neh­mens­lei­tung aus Über­zeu­gung ange­stos­sen, bewusst gesteu­ert und beglei­tet wer­den muss. Denn letzt­lich wird sich dadurch die Unter­neh­mens­kul­tur ver­än­dern. Kol­la­bo­ra­ti­on ist ein Kul­tur­fak­tor.
Je nach indi­vi­du­el­ler Aus­gangs­si­tua­ti­on des Unter­neh­mens müs­sen unter­schied­li­che Kom­pe­ten­zen ent­wi­ckelt und trai­niert wer­den. FUTURE-Die Unter­neh­mens­ent­wick­ler GmbH bie­tet zur Erhe­bung der Aus­gangs­si­tua­ti­on eine spe­zi­el­le Kol­la­bo­ra­ti­ons­rei­fe­grad­mes­sung an. Auf Basis der vor­han­de­nen Kol­la­bo­ra­ti­ons­rei­fe wird ein indi­vi­du­el­ler Mas­ter­plan ent­wi­ckelt bei wel­chem Unter­neh­men beglei­tet wer­den.
Der Mas­ter­plan beinhal­tet in der Regel Maß­nah­men zu den ver­schie­de­nen Aspek­ten von Kol­la­bo­ra­ti­on. Die fol­gen­de Abbil­dung „Die Deter­mi­nan­ten von Next Level Col­la­bo­ra­ti­on ©“ ver­deut­licht die­se vier Aspek­te:

Next Level Collaboration LINXYS GmbH

Mut zur Veränderung

Die Grund­vor­aus­set­zung, dass Kol­la­bo­ra­ti­on im Unter­neh­men ent­ste­hen kann, ist die kla­re Ent­schei­dung des Manage­ments, die­sen Weg auch wirk­lich ein­schla­gen zu wol­len. Um eine sol­che Ent­schei­dung tref­fen zu kön­nen, müs­sen die Ent­schei­dungs­trä­ger die Chan­cen und Risi­ken ken­nen und ver­ste­hen, die mit einer solch weit­rei­chen­den Ver­än­de­rung ein­her­ge­hen. Außer­dem muss Klar­heit dar­über herr­schen, dass in der Regel Anpas­sun­gen von Struk­tu­ren und Pro­zes­sen not­wen­dig sind, um Kol­la­bo­ra­ti­on im Unter­neh­men zu ver­an­kern.
Zunächst geht es um das Bewusst­sein, dass die Prin­zi­pi­en von Kol­la­bo­ra­ti­on nicht nur für Mit­ar­bei­ter, son­dern auch für Inha­ber, Geschäfts­füh­rung und Füh­rungs­kräf­te gel­ten müs­sen. Es ist schlicht nicht mög­lich, von der Beleg­schaft kol­la­bo­ra­ti­ves Arbei­ten zu ver­lan­gen und wei­ter­hin hier­ar­chisch geprägt zu füh­ren. Es braucht also ein unbe­ding­tes, glaub­haf­tes „ja“ der gesam­ten Füh­rungs­mann­schaft, sich auf den Weg zu machen. Für Inha­ber, Geschäfts­füh­rer und Füh­rungs­kräf­te bie­tet das Semi­nar „Next Level Col­la­bo­ra­ti­on – Die neue Dimen­si­on der Effek­ti­vi­tät“ die Mög­lich­keit, sich mit den Chan­cen und Risi­ken sowie mög­li­chen Ein­füh­rungs­kon­zep­ten aus­ein­an­der­zu­set­zen (unter nach­ste­hen­dem Link erfah­ren Sie mehr über das Semi­nar und des­sen Inhal­te: Jetzt infor­mie­ren). Die­ses Semi­nar bie­tet die Grund­la­ge dafür eine fun­dier­te Ent­schei­dung dar­über zu tref­fen, ob Kol­la­bo­ra­ti­on ein erfolg­ver­spre­chen­der Ansatz für das eige­ne Unter­neh­men ist – oder eben auch nicht.

Die Mit­ar­bei­ter wer­den genau beob­ach­ten und spü­ren, ob mit einem Kol­la­bo­ra­ti­ons­pro­jekt ein wirk­li­cher Kul­tur­wan­del ange­strebt wird, oder nur alter Wein in neue Schläu­che abge­füllt wer­den soll. Und natür­lich wer­den vie­le erst ein­mal aus einer neu­tra­len Hal­tung her­aus abwar­ten, ob es die Geschäfts­füh­rung wirk­lich ernst meint.
Auch die Mit­ar­bei­ter müs­sen von Beginn an grund­sätz­lich die inne­re Bereit­schaft haben, sich auf neu­es, unbe­kann­tes Ter­rain zu bege­ben. Gelingt es, die Moti­ve, war­um sich das Unter­neh­men hin zu kol­la­bo­ra­ti­ven Struk­tu­ren und Arbeits­wei­sen ent­wi­ckeln will, glaub­haft zu ver­mit­teln, wird erfah­rungs­ge­mäss ein gros­ser Teil der Mit­ar­bei­ter die­sen Weg kon­struk­tiv mit­ge­hen. Denn es liegt in der Natur der Men­schen, einen wert­vol­len Bei­trag für etwas leis­ten zu wol­len, wofür sie ein­ste­hen kön­nen.
Für die­je­ni­gen, denen es schwer­fällt, sich auf kol­la­bo­ra­ti­ve Struk­tu­ren ein­zu­las­sen, gibt es mög­li­che Unter­stüt­zungs­an­ge­bo­te wie z.B. Coa­ching­sit­zun­gen, in denen an der Auf­lö­sung hin­der­li­cher Leit­sät­ze und inne­rer Blo­cka­den gear­bei­tet wer­den kann.

Kollaborationsfähigkeit lässt sich trainieren

Kol­la­bo­ra­ti­ons­fä­hig­keit ent­steht aus einem Mix unter­schied­li­cher per­sön­li­cher, sozia­ler, ethi­scher und fachlich/methodischer Kom­pe­ten­zen. Die­se las­sen sich, sofern sie nicht vor­han­den sind, ent­wi­ckeln und trai­nie­ren.
Hier ein paar Bei­spie­le:

  • Füh­rungs­kräf­te müs­sen ihr Rol­len­ver­ständ­nis weg von „der Rol­le eines Vor­ge­setz­ten“ hin zu einem „Coach und Men­tor der Mit­ar­bei­ter“ ent­wi­ckeln. Dazu gehö­ren unter ande­rem aus­ge­präg­te kom­mu­ni­ka­ti­ve Fähig­kei­ten, die Fähig­keit, die Befind­lich­keit des Mit­ar­bei­ters zu spü­ren und sein Füh­rungs­ver­hal­ten situa­tiv so anzu­pas­sen, dass sie einer­seits die Bedürf­nis­se des Mit­ar­bei­ters erfül­len und ande­rer­seits för­der­lich für die jewei­li­ge Situa­ti­on sind. Dies erfor­dert Prä­senz, Wahr­neh­mungs­fä­hig­keit und gegen­sei­ti­ges Ver­trau­en.
  • Auch für Mit­ar­bei­ter gibt es Ange­bo­te, die für eine erfolg­rei­che Kol­la­bo­ra­ti­on nöti­gen Fähig­kei­ten zu erwer­ben und aus­zu­bau­en. Die­se gehen auf The­men ein wie Selbst­füh­rung, Selbst­ver­ant­wor­tung, wert­schät­zen­de und acht­sa­me Kom­mu­ni­ka­ti­on sowie die Fähig­keit, um Hil­fe­stel­lung zu bit­ten oder ande­ren anzu­bie­ten.

FUTURE-Die Unter­neh­mens­ent­wick­ler GmbH bie­tet hier­zu mass­ge­schnei­der­te Ent­wick­lungs­pro­gram­me, um den Mit­ar­bei­tern die Mög­lich­keit zu bie­ten, ihre Fähig­kei­ten wei­ter­zu­ent­wi­ckeln.

Kollaborations-Know-how

Um heut­zu­ta­ge kol­la­bo­rie­ren zu kön­nen bedarf es zum einen an siche­rem Umgang mit spe­zi­el­len IT-Tools (Kol­la­bo­ra­ti­ons­platt­for­men, Soci­al Intra­net Lösun­gen, WIKI-Soft­ware und Pro­jekt­ma­nage­ment­lö­sun­gen) sowie dem Arbei­ten mit spe­zi­el­len Metho­den und Tech­ni­ken (Scrum, Design Thin­king Metho­den, Tools zum gemein­sa­men, zeit­glei­chen Arbei­ten an Doku­men­ten usw.).
Es ist vor allem wich­tig dar­auf zu ach­ten, dass alle Mit­ar­bei­ter die Chan­ce haben, sich inten­siv mit den zum Ein­satz kom­men­den Tools, Metho­den und Tech­ni­ken aus­ein­an­der­zu­set­zen und zu erler­nen. Füh­rungs­kräf­te soll­ten genau beob­ach­ten, wie sich die indi­vi­du­el­len Fer­tig­kei­ten ihrer Mit­ar­bei­ter ent­wi­ckeln. Nicht sel­ten kommt es vor, dass ein Teil der Mit­ar­bei­ter kol­la­bo­ra­ti­ve Tools und Tech­ni­ken dank­bar auf­grei­fen und inten­siv anwen­den wohin­ge­gen sich ande­re dadurch abge­hängt füh­len, weil sie sich schwe­rer damit tun. Ein Nicht-Erken­nen die­ser Pro­ble­ma­tik kann gra­vie­ren­de Fol­gen haben: Eine Art Zwei­klas­sen­ge­sell­schaft ent­steht – die Fähi­gen und die Unfä­hi­gen, die Wis­sen­den und die Nicht-Wis­sen­den, Frus­tra­ti­on macht sich breit, destruk­ti­ves Ver­hal­ten ent­flammt, Ver­sa­gens­ängs­te stei­gen auf bis hin zu Bur­nouts und Depres­sio­nen.

Auf die Rahmenbedingungen kommt es an

Wird Kol­la­bo­ra­ti­on im Unter­neh­men wirk­lich gelebt, ist sie wesent­li­cher Bestand­teil der Unter­neh­mens­kul­tur. Ist die geleb­te Kul­tur jedoch vor­wie­gend hier­ar­chisch geprägt, so ist es zwin­gend not­wen­dig, dies anzu­er­ken­nen und die Imple­men­ta­ti­on kol­la­bo­ra­ti­ver Struk­tu­ren und Arbeits­wei­sen als einen bewuss­ten Schritt zur Ver­än­de­rung der Unter­neh­mens­kul­tur zu ver­ste­hen. Und ganz wich­tig: Auf allen Ebe­nen. An die­ser Stel­le wird sehr deut­lich, dass Kol­la­bo­ra­ti­on nur mit einem unein­ge­schränk­ten Com­mit­ment der Eigen­tü­mer und/oder der Geschäfts­lei­tung funk­tio­nie­ren kann.
Die­ses Com­mit­ment muss die Bereit­schaft ein­schlies­sen, die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur sowie die Geschäfts­pro­zes­se an die Erfor­der­nis­se koope­ra­ti­ven Arbei­tens anzu­pas­sen. Kol­la­bo­ra­ti­ves Arbei­ten ver­trägt sich z.B. nicht mit aus­ge­präg­ter Bün­de­lung von Ent­schei­dungs­be­fug­nis­sen bei ein­zel­nen Füh­rungs­kräf­ten.
Unser erfah­re­nes Team ana­ly­siert in einem Kol­la­bo­ra­ti­ons­pro­jekt alle Rah­men­be­din­gun­gen und berück­sich­tigt not­wen­di­ge Ent­wick­lungs­schrit­te im Mas­ter­plan auf dem Weg zu Ihrer indi­vi­du­el­len Next Level Col­la­bo­ra­ti­on©.
Wenn Sie mehr dar­über wis­sen möch­ten, beant­wor­ten wir Ihnen Ihre Fra­gen ger­ne per­sön­lich.

(Bei­trag: Man­fred Schnell­bü­gel, FUTURE-Die Unter­neh­mens­ent­wick­ler GmbH / Kate­ry­na Schel­ler, LINXYS GmbH)

Ein­fach zusam­men­ar­bei­ten” ist unse­rer Ansicht nach der effi­zi­en­te und zukunfts­wei­sen­de Schlüs­sel zu Ihrem Unter­neh­mens­er­folg.

Für Fra­gen ste­hen wir Ihnen ger­ne jeder­zeit zur Ver­fü­gung. Fra­gen Sie uns unver­bind­lich an.

Unse­re Dienst­leis­tun­gen in der Über­sicht:

  • BERA­TUNG UND KON­ZEP­TI­ON. Kein Unter­neh­men gleicht dem ande­ren: LINXYS ana­ly­siert den aktu­el­len Ist-Zustand und fin­det gemein­sam mit Ihnen das opti­ma­le Soll. Ger­ne ver­ein­ba­ren wir mit Ihnen einen kos­ten­lo­sen Ken­nen­lern­ter­min und stel­len Ihnen die Grund­prin­zi­pi­en des ver­netz­ten Arbei­tens mit einem Soci­al Intra­net vor. Hier­bei bespre­chen wir mit den Ver­ant­wort­li­chen indi­vi­du­ell die Poten­tia­le für Ihr Unter­neh­men. mehr erfah­ren
  • REA­LI­SA­TI­ON. LINXYS rea­li­siert Ihr Pro­jekt nach Ihren indi­vi­du­el­len Bedürf­nis­sen. Trans­pa­ren­te und kon­ti­nu­ier­li­che Kom­mu­ni­ka­ti­on mit unse­ren Kun­den ist für uns eine Selbst­ver­ständ­lich­keit. Machen Sie gemein­sam mit LINXYS Ihr Intra­net zu dem Ort, an dem Sie Ihre Mit­ar­bei­ter errei­chen und mit Ihnen auf Augen­hö­he kom­mu­ni­zie­ren. Als ganz­heit­li­cher Part­ner beglei­ten wir Sie und stel­len für Sie mit den rich­ti­gen Lösun­gen und Stra­te­gi­en sicher, dass Sie die Leis­tungs­fä­hig­keit Ihres Unter­neh­mens erfolg­reich vor­an­brin­gen. mehr erfah­ren
  • SER­VICE. Opti­mal und indi­vi­du­ell: Ihre neue digi­ta­le Unter­neh­mens­platt­form. Vom Cor­po­ra­te Bran­ding bis zu indi­vi­du­el­len Schnitt­stel­len – LINXYS hat stets Ihr Unter­neh­men und Ihre indi­vi­du­el­len inter­nen Pro­zes­se im Fokus. mehr erfah­ren
  • LÖSUN­GEN. Ver­än­de­run­gen pro­fes­sio­nell ein­füh­ren und Ihre Mit­ar­bei­ter vom Mehr­wert über­zeu­gen. LINXYS bie­tet indi­vi­du­el­le Lösun­gen an – vor, wäh­rend und nach dem Roll­out. mehr erfah­ren
  • WORK­SHOPS. Durch die Akzep­tanz Ihrer Mit­ar­bei­ten­den die Effi­zi­enz stei­gern und gleich­zei­tig Kos­ten sen­ken. LINXYS führt mass­ge­schnei­der­te Work­shops durch um die­se Zie­le auf den rich­ti­gen Weg zu brin­gen. mehr erfah­ren
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